不断地有人问，一个企业的库存周转率（ITO）这个指标（KPI）到底是考核谁的？就是仅仅考核供应链管理（SCM）部门的吗？
回答肯定是“不是的”。
尽管，ITO这个指标一般都是挂在供应链管理者（如供应链总监、VP等，以下简称SCM头儿）的头上，这是毫无疑问的，但这并不意味着ITO就是仅仅考核供应链管理部门的，尤其是从狭义的供应链管理角度讲，供应链管理部门一般只包括计划、执行采购、物流等，稍微大点的公司，寻源（Sourcing）是相对独立的，生产运营也是单独的体系，客户服务等则是往往划在市场、销售等部门的。
很多人之所以这么问，甚至是这么做的，关键是没有搞清楚啥叫“Process Owner”。
这个词翻译过来是“流程所有者”、“过程负责人”，啥意思呢？
SCM的头儿是ITO这个KPI的流程所有者，他要负责解释、培训、宣传、推广、推动这个指标的落地、实施、改善，但是从传统的以功能部门（Functional Department）划分的狭义供应链管理角度，他及他的部门看起来好像又的确是不能完全负起这个指标的责任的，为啥呢？
ITO不仅仅是计划、采购、物流的事情，还与客户、销售有关，与生产运营有关，甚至与研发、品质、工程、IT、财务等都有关系：
- 客户不提货，成品库存就会高；
- 经常有品质问题、生产不能及时入库，WIP（在制库存）就会高；
- 研发、工程对BOM管理混乱，呆滞库存就会多；
- CIO（首席信息官）不懂业务，MRP就跑不起来；
- CFO（首席财务官）不懂财务，就不会有人真正地重视ITO这个指标 ……
所以，ITO并非是仅仅用于考核供应链管理部门的，它其实是个公司级指标，只是SCM的头儿要代表公司管理层，负责推动这个指标，如此而已。
这其实就是个Process Driven（流程驱动）的概念 – 通过推动ITO的改善，SCM的头儿要从流程角度，而不是单纯的部门角度，端到端地打通并击穿“大供应链”：从客户、销售到计划、采购、物流、生产、工程、品质、研发、IT、财务等等！
这就要求你打破传统的、狭隘的部门概念，从思想上彻底废除Functional Thinking（功能、部门思考=“小王国”），从流程驱动角度，“人挡杀人、佛挡杀佛”，下定决心，充满自信，勇往直前！
否则，ITO这个指标是永远无法从根本上得以改善的，因为这不是“供应链管理部”这一个部门的事情。
给大家举个例子，可能就会更容易理解一些：
我每次去一家新的客户那里做“全面库存管理审核”的时候，十有**会看到这种现象：OTDC（对客户承诺的及时交货率）一般都是98%，甚至是99%以上，然后你看他的“源数据”，结果可能只有50%都做不到，这是为什么呢？
原来是他们“剔除”了很多因素：
- 由于客户不提货，影响 30%；
- 由于品质问题，影响20 %；
- 由于物流问题，影响 ………
我说你们还“挺自觉”的嘛！还知道给自己“留一个点”（99%嘛），还没有无耻到“一点脸都不要了”的程度！客户不提货，那不是你的库存啊？你为啥不去踢销售？品质、物流出了问题，你告诉客户，那不是你的事儿，难道你让客户去找你们的品质、物流工程师去解决问题？
这个也不该你事，那个你也不负责任，那您还这里干嘛？！你把自己（推）脱的溜光，那你老板咋办？
所谓的Process Thinking（流程思考），说白了就是“对事（Process）不对人（People、Department）”，否则，KPI也就失去了意义。
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