张勇管的不是人，是人性。
今天（9月26日），海底捞在港交所上市，开盘价18.8港元，开盘后上涨，市值突破千亿。
海底捞创始人张勇及其夫人持有62.7%的股份，是唯一大股东，仅海底捞上市就带来超600亿港元身家。
24岁的海底捞是第一家、也是唯一一家营收超百亿的中国餐饮企业。
根据沙利文报告，按2017年收入计算，海底捞在中国和全球的中式餐饮市场中均排名第一，“占中国及全球中餐的市场份额分别为0.3%及0.2%。”
它摆在投资者桌上的成绩单很漂亮：2017年营收106.37亿，利润11.94亿；截至上市前，拥有及营运餐厅320家，其中整体翻台率达到5次/天，均远高于行业平均水平。
海底捞创始人兼董事长张勇似乎是个“甩手掌柜”，对于具体业务和数据他经常一问三不知。
海底捞创始人兼董事长张勇
他连钱都不怎么管，充分放权给下属，财务总监就是最后一道关卡。30万元以下，分店店长就可做主；给顾客送果盘或零食，打折甚至免单，一线员工就有这个权限。
张勇不管钱，不管事，管的是人，关注组织和KPI是否能产出优秀、符合标准的人。“创办海底捞至今，我没有做过具体营业额的规划，没有做过具体店数规划。”
“人”正是海底捞的核心，也是他人学不了的地方。
复制的不是店，是人
2017年，海底捞为50299名员工花了31亿，接近当年总收入的三成，员工人均成本6.2万元。
“在海底捞内部，人员成本从来不应该从成本的角度去考虑，而恰恰是我们最宝贵的价值。”9月11日，在海底捞全球发售新闻发布会上，海底捞创始人兼董事长张勇说，创立24年来，海底捞只做两件事：一手抓员工、一手抓顾客。
海底捞的秘密就在于，两件事合成一件事——让员工给顾客提供更好的服务。
海底捞的“变态”服务已成为各行各业学习的标杆。等位时免费擦皮鞋、美甲，一人食时作伴玩偶，给外地顾客送特产等，用网友的话说：“海底捞的服务员是有毒的。”
海底捞提供的美甲特色服务
服务的基因从海底捞诞生起就烙下了。
1994年，四川简阳的一条街上，两对夫妻、四张桌子、8000元现金，就开出了海底捞第一家店，名字源自四川麻将。
当时，二十多岁的小火锅店老板张勇发现，火锅店味道大同小异，但优质的服务能让自家店脱颖而出。于是，帮客人带孩子、拎包、擦鞋、送酱料……只要顾客有需求，海底捞就做。这一招让其他火锅店毫无招架之力，纷纷关张走人。
海底捞走出四川简阳时，把“服务第一”的口号喊得响亮，令中国消费者耳目一新，从而迅速打开市场。
产品标准化不难，服务标准化很难，主打极致服务的海底捞标准化更难。
白手起家的张勇，信奉“用双手创造命运”。他深知，当海底捞开始扩张，复制的不是店，而是人，勤奋、努力、能为顾客提供极致服务的人。为此，海底捞花了20多年，论证如何将人力资源体系打造成公司核心竞争力。
现任海底捞COO的杨利娟，就是张勇一手带出来的，18岁不到进海底捞当服务员，1年后当上店经理。当海底捞西安店出现经营困难，21岁的杨利娟临危受命，按照张勇的指示，“重拾海底捞的核心理念——服务高于一切”，短短两个月将西安店扭亏为盈。
今天的杨利娟，仍是张勇战略的坚决执行者和维护者。
海底捞2017年的扩张步伐明显加快，当年新开设店铺98家，而此前两年加起来才68家。但它并不打算放缓脚步。海底捞称2018年计划开设180至220家新餐厅（截至提交招股书时已开出47家），并表示有着超过200人的“后备店经理库”。
“管理”人性
在海底捞内部，杨利娟的经历是很多管理层人员的缩影。如今海底捞的大部分高管都是从基层摸爬滚打一路上来，而海底捞试图通过流程化、制度化、绩效考核来固定这些东西。
张勇管的不是人，是人性。
海底捞的待遇在餐饮业中处于中上水平
餐饮行业中，海底捞的员工薪酬中上、福利一流、晋升路径清晰。海底捞员工宿舍都位于门店附近的住宅小区，配备空调、专人保洁，还有电脑供上网。
海底捞推行计件工资，鼓励员工多劳多得，昆明大理等城市起薪2700保底工资，北上广深四个一线城市底薪4000元，干得好的员工每个月拿到8000元不是问题。
海底捞的员工
另一方面，海底捞通过师徒制绑定店长的权益，带徒弟开新店，新店越多、效益越好，店长的收入越高。海底捞也给他们充分放权，店长拥有管理权、收益权、人事权，以及很大的财务权。店长带徒弟，就像团长带兵，大大提升了经营灵活性。
黄铁鹰在《海底捞你学不会》一书中，将其企业文化总结为家文化，即让员工像为家奋斗那样工作。张勇却直言，所谓“家文化”，不过是媒体、员工自己“想象”的。
相比温情脉脉的“海氏大家庭”，在激烈竞争中存活的海底捞更偏向狼性文化。
每季度，海底捞总部会对门店进行考核，指标就两个：顾客满意度和员工努力程度。考核结果分成A、B、C级，分别代表优秀、良好、不合格，C级店长将面临淘汰。
海底捞香港门店
踩过很多KPI的坑才成为现在的海底捞。一开始细化服务标准，要求服务员在水位低于一定量时加水，为顾客提供眼镜布、手机套等，否则扣分。结果以指标形式固化后反而让顾客被“强制性”服务，体验很差。后来采用“翻台率”来衡量，导致店员盲目追求快忽略了质量，探索了无数次，才形成了如今这种软性指标的模式。
末位淘汰制能激发店长的战斗力，但也会引发内部竞对。《中国企业家》援引一接近海底捞人士的观察称，启用排名后，店长之间的关系从类似兄弟姐妹转为人人自危。
对于不利于公司发展的人、事、张勇处理起来都很果断，甚至不近人情。因为觉得联合创始人施永宏的管理能力不适应海底捞的发展，张勇曾直接劝他“下岗”。
“慈不掌兵。”张勇说，在处理老员工的失职上，他天然缺乏念旧的情感，更没有所谓道德上的压力。
海底捞的两种死法
张勇一直很焦虑。
2011年《海底捞你学不会》出版，将海底捞从一家小有名气的火锅店，推向“神坛”时，一时间火遍大江南北，张勇却用“盛名之下其实难副”来形容。
“我们有什么成功的？只是没垮而已。”几年后有再提及此书，张勇哈哈大笑：“我一直考虑怎么活下去，有些人总是考虑怎么做大，反而没活下去，结果就剩下我。”
张勇把海底捞的死法想得很清楚：
“海底捞可能有两种死法：一种是管理出问题，如果发生，死亡过程可能持续数月乃至上年；第二种是食品安全出问题，一旦发生，海底捞可能明天就会关门，生死攸关。”
这段话被置于海底捞微信公众号“食品安全”栏的首页，在这里，海底捞每月公布自查公告。7月的检查中，发现无锡四店一袋黑米已过期，张家港一店洗杯间一人员穿拖鞋进入等，该丢的丢、该罚的罚，门店经理均被记分。
海底捞的食品安全控制机制
去年7月，海底捞曝出后厨“老鼠门”，一时舆论喧哗。尽管海底捞通过及时道歉、诚心整改，挽回公众的信心，但也从侧面反映出，张勇的担心并非空穴来风。
危机感催着海底捞前进。2006年，才十几家店时，海底捞就开始筹备一个现代化的物流中心。为保证食品安全，还在这一年开了自己的底料厂，2007年就用上来自意大利的洗菜机，并且拥有自己的屠宰场。到2013年，海底捞的后台供应链已实现全国全网平台化服务，集中化采购、集中化中央厨房处理。
海底捞董事苟轶群曾这样形容张勇：一个非常睿智的人，一个非常好学的人，很想做好的人。“这三点合在一起，他会自然不断地（改）变。”
技校毕业的张勇先后修完长江商学院MBA、DBA，还把好几个高管送到北大光华读EMBA。这些高管基本都是初中毕业或中专毕业，从服务员一路干到管理层。
现在海底捞的很多东西就是向国际经验“借鉴”来的。例如，计件工资制是欧美的小费制与中国国情的产物，而将底料加工、供应链等职能部门分出来做成第三方服务公司的做法，则隐隐现出京瓷创始人稻盛和夫“阿米巴经营”的影子。
机器代人
早在2015年，面对互联网浪潮，张勇就列出互联网排名前20的企业，让高管一一拜访。他笑言：“听说马云没有开免费火锅店的计划，我就放心了。”
2010年，海底捞开始送外卖。张勇希望外卖的服务体验能和堂食一样令人印象深刻，因此所有的配送都由自己的员工完成。配送员不仅送货，还在到达后为顾客准备餐桌，每份外卖订单免费提供小吃，以及含有口香糖、发带的包袋。
据招股说明书，目前，海底捞已在中国40个城市经营外卖服务。2017年，外卖销售额达到2.19亿元，占比达2.1%，比2016年提升了0.2个百分点。
按照张勇的说法：餐饮行业是一个劳动密集型行业，客单价低、低附加值、碎片化，根本无法支撑起一个现代化的管理体系。因此，多年来海底捞不断进行组织结构变革，就是“让员工付出的劳动量与收入达到正比”，激发员工积极性。
但接下来，围绕着“人”想了20多年的张勇不得不承认，人是会犯错的，并且，不是每个员工都能做到他想象中的努力程度。于是，他把目光投向技术。
张勇透露，海底捞正在打造一个智慧餐厅，将尽可能在后厨处理、食材加工方面实现自动化，比如自动出菜、自动配锅等。
不久前的云栖大会?重庆峰会上，阿里云总裁胡晓明透露，将与海底捞合作打造一个超级APP，活化海底捞的2000多万会员。
海底捞也在上市前公布了正在与阿里云合作开发人工智能平台，以更高效地完成餐厅选址，与第三方合作研发的中央存货管理系统、员工数据平台也正在路上。
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