市场定位，就是根据竞争者现有产品在市场上所处的位置结合企业以及自己的优势所做出的定位分析和策略。期望借此给客户留下深刻或者独特的印象，并最终加大成交客户的概率。
市场定位有什么用？
很多外贸人甚至企业都可能会忽略这个问题，尤其是中小企业，然而我觉得市场定位是至关重要的。如同我们选择大学，选择什么样的行业工作一样重要。
如果做了正确的市场定位，就会达到事半功倍的效果，反之，开发市场收效甚微，而且还有可能忙得焦头烂额。
举个例子，一家企业做青铜产品，他们在行业里资格最老，质量价格都很有优势。那么目前青铜铸造产品需求最大的市场是哪里？
显然是北美，然而他们却只选择欧洲，而放掉了最大的市场，15 年过后，他们才想起去开拓这块市场，而且还在犹豫不决，因为这块市场早已被很多后期发展的企业所占据，并且很多大客户早就有了成熟稳定的供应商，想要再发展再开发，就不如之前简单了。
这种例子，在我们的周围有很多。尤其是目前企业利润都很低，产品同质化很高，及时调整产品结构等，做出市场定位，是很有必要的。
我们的业务员更是应该在公司定位的基础上去大力开发主推市场。如果公司定位模糊或者你的建议没被采纳，你也不应该放弃，你应该做出自己的判断，以达到最佳效果。
市场定位包含什么？
产品定位：侧重于产品实体定位质量/成本/特征/性能/ 可靠性/实用性/款式/...
企业定位：即企业形象/品牌塑造/员工能力/知识/言表/可信度；
竞争定位：确定企业相对与竞争者在市场的排位；
市场及客户定位：确定企业的目标市场和客户群。
如何准确定位？
市场定位的关键是企业和我们业务人员要设法在自己的产品上找出比竞争者更具有竞争优势的特性。
竞争优势一般有两种基本类型：
一是价格竞争优势，就是在同样的条件下比竞争者定出更低的价格。这就要求企业采取一切努力来降低单位成本。
二是偏好竞争优势，即能提供确定的特色来满足顾客的特定偏好。这就要求企业采取一切努力在产品特色上下工夫。
因此，企业市场定位的全过程可以通过以下步骤来完成：
1、首先要了解自己
首先，我们要了解的就是贵司在国内同行中是一个什么样的水平。譬如价格如何，质量如何，规模如何，综合的优势是什么。
如果你们公司的产品价格比较高，质量比较好，你就可以考虑欧美等发达国家或者某些国家的中高端市场。
如果价格低，质量也比较差，你就可以考虑考虑中东、印度、俄罗斯等较为注重性价比的国家和地区。
如果你们价格比较低质量还不错，性价比比较高，这种比较理想了，如果没有特别限制，到哪儿都比较好卖。
反之，如果你们价格高而且质量还很差，那真的是不好销售了，当然，好的销售员也能卖出去，这就更需要去定位去分析。
再者，了解公司的未来发展方向，如果你想在公司长期发展，这个也是重点考虑的问题。
比如一家公司打算未来重点开发平衡阀这块市场，这意味着公司要进驻哪块市场或者主推哪类产品，就可以了解这方面知识和注意相关客户的动向，一旦这个产品启动，就能像电影的预告片一样先推荐给客户，一旦样品出来了，我就可以报价给客户，甚至样品寄给客户。这样会大大增加成交率，你手里的资源也有了，快人一步。
还需要了解公司目前产能状况，如果产能比较大或者公司还有未来的发展计划和土地资金上的支持，我们就可以完全放开手去做。
如果公司的产能基本已经饱和了并且没有可扩张的空间，资金乃至没有未来发展计划，你也可以开发开发普通的客户，不过目前来说，这种状况并不多见，一般厂家产能都会有剩余的。尤其是像传统的低附加值产业。
2、分析目标市场现状，确认潜在的竞争优势
这一步骤的核心任务是要回答以下几个问题：
一是竞争对手产品定位如何？
二是目标市场上顾客欲望满足程度如何以及确实还需要什么？
三是针对竞争者的市场定位和潜在客户的真正需要的利益，要求企业应该做什么？
要回答这几个问题，企业市场营销人员必须通过一切调研手段，系统地设计、搜索、分析并报告有关上述问题的资料和研究结果。
有些市场的特殊性我们也需要考虑，譬如认证、风格等。就拿美国来说，卫浴产品进入美国市场必须要有 UPC 等认证，自2014 年起，涉及饮用水的产品必须要符合 NSF61 的无铅要求。
就像进入俄罗斯的一些产品必须要通过 GOST 强制认证，否则不能进入。当遇到这些问题的时候，就要结合实际来考虑了，如果想要进入，就得先把敲门砖搞定。否则，做的基本都是无用功。
3、准确选择竞争优势，对目标市场初步定位
竞争优势表明企业能够胜过竞争对手的能力。这种能力既可以是现有的，也可以是潜在的。
选择竞争优势实际上就是一个企业与竞争者各方面实力相比较的过程。比较的指标应是一个完整的体系，只有这样，才能准确地选择相对竞争优势。
我们通常的方法是分析、比较企业与竞争者在经营管理、技术开发、采购、交期准确性、市场营销、和产品及质量以及风险策略分析等方面究竟哪些是强项，哪些是弱项。
借此选出最适合本企业的优势项目，以初步确定企业在目标市场上所处的位置。
就像曾经和几个美国集团的采购经理聊天，问他们对哪些因素比较感兴趣，并且是怎么排位的。
他们回答说，他们会正常验厂并且也会关注供应商的稳定性，进行风险策略分析，还有就是质量，交期准确性，价格等。他们说价格不是不重要，是很重要，但是得综合权衡。
关于策略风险问题，这个是多方面的，假如他们的供应商全在某个地区，他们再发展供应商就有可能优先考虑其他地区甚至其他国家的。
就像前几年我们这里限电，彻查环保一样，这样的风险客户不得不考虑，假如这时候你们各方面和他们已有的供应商水平等都差不多， 甚至差一点点， 客户都有可能有效考虑你们， 这也是优势。
客户也讲究门当户对！
如果对方是一个大集团，他们考虑的问题也比较多，涉及各个工序的规范性，风险性评估，沟通是否顺畅，如何确保产品的质量，交货的准时性。
如果你们是一家 10 几个人的生产企业显然是不合适的，光验厂这关就通不过。
反之， 对方是一个小客户，你们是一个大公司，你们的起订量是 5000 件衣服，而他们每次下的订单可能只有 500 件，这显然也是不合适的。
同理，如果你学的是小语种或者你们公司把你安排到指定国家去开发。你可以根据前面讲的去搜索，去定位你是主推中高端市场还是低端市场，是主攻大的厂家，分销商还是小批发商等等。
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